Ich habe iterative Entwicklungsmethoden und Arbeitsmethoden in US-Programmen wie ARPA-E in der Forschung erlernt und angewendet — bevor ich wusste dass sie Namen wie Lean, Agile, Scrum oder Design Thinking tragen.
Zurück in der Schweiz arbeite ich heute wieder in komplexen und hierarchiegetriebenen Organisationen. Ich kenne beide Welten.
Ich bin nicht auf bestimmte Arbeitsmethoden fixiert — ich wähle situationsgerecht aus meinem methodischen Repertoire. Ich habe in Umgebungen gearbeitet, wo Scheitern als natürlicher Teil des Prozesses erwartet wurde — und in Umgebungen, wo ein Entscheid drei Gremien und monatelange Vorbereitungszeit brauchte. Beides hat seinen Platz. Diese Seite ist meine Reflexion über diese Erfahrungen und der Versuch, sie systematisch darzustellen
"In der Entwicklung habe ich manchmal Experimente im Stundentakt verworfen – um iterativ näher ans Ziel zu kommen".
Ich arbeite iterativ, ressourcenbewusst und mit einem klaren Blick dafür, wann es sich lohnt weiterzumachen – und wann nicht. Was ich über Jahre intuitiv entwickelt und angeeignet habe, hat heute einen Namen: Lean, Agile, Scrum oder Kaizen. Die Methode war immer da. Die Sprache dafür kam später.
Bevor ich etwas ausarbeite, prüfe ich ob die Richtung stimmt. Billige Vorversuche, grobe Skizzen, schnelle Prototypen.
Führt eine Richtung nicht in sinnvoller Zeit zum Ziel, wird das Ziel neu bewertet.
Wir wissen wo es hapert, weil es ausgewiesen wird mit Zahlen.
Nach jedem Zyklus die Frage: Was hat funktioniert? Was nicht?
Was ich über Jahre in Forschungslabors in der Schweiz und den USA entwickelt habe, deckt sich heute mit dem was LEAN, AGILE und SCRUM beschreiben. Nicht weil ich diese Methoden ausgiebig in die Tiefe studiert hätte – sondern weil sie beschreiben was nach meiner Erfahrung nach in kompetitiven Umgebungen funktioniert.
Schweiz
Hohe Qualitätserwartung, gründliche Ausarbeitung, Verlässlichkeit.
Wertvolle Stärken – besonders wenn die Richtung bereits klar ist.
USA
Früh testen, früh lernen, früh entscheiden. Wer wartet bis alles perfekt ist, verliert den Vorsprung. Ich versuche beides zu kombinieren – zum richtigen Zeitpunkt.
Management & marketing
Seven Years Sold Out. Wer begeistert braucht keine Werbung. Eventproduktion auf internationalem Niveau – die Qualität sprach für sich.
Medizin
Wenn der Markt nicht lieferte, brauchten Kliniken und Apotheken schnell einen direkten Weg zum Wirkstoff. David Vonlanthen stellte kritische und nicht kommerziell erhältliche Substanzen nach Wunsch her – mit BAG-Sonderbewilligung, von der Herstellstrategie bis zur Freigabe.
Energie
Leichtgewichtige Batteriezelle nach neuem Prinzip – organische Polymerelektroden statt kritischer Rohstoffe. Patentiert in USA, EU und Japan gemeinsam mit Nobelpreisträger Alan J. Heeger. Grosses Interesse aus Luftfahrt und Industrie.
Energie
David Vonlanthen bringt Erfahrungen aus US-Exzellenzprogrammen in der Forschung mit, zu denen Europäer kaum je Zugang erhalten — knallharte Kennzahlen, Businesscases und nur neue Konzepte sind zugelassen.
Von der Idee bis zur skalierbaren Innovation.
Effizienter Umgang mit Wissen und Daten ist der Kern meiner Arbeit: von der Vision über Projektarchitektur, Lagebeurteilung, Planung und Umsetzung bis zur kontinuierlichen Auswertung, Kategorisierung und Sicherung von Information. Diese Arbeitsweise habe ich nicht konstruiert – sie hat sich unter echtem Druck in der internationalen Spitzenforschung und in der Entwicklung gesellschaftsrelevanter Technologien bewährt, in einem kompetitiven Umfeld, wo Ressourcen und Zeit begrenzt waren. Wissen ist strategisches Kapital.
"Wer die Datenlage kennt, braucht weniger Versuche. Wer weniger Versuche braucht, kommt schneller ans Ziel — und gewinnt das Spiel."
Strategie heisst für mich: wissen wann man Ressourcen einsetzt – und wann nicht. Welche Projekte man gar nicht erst anfangen sollte. Und wo echter Nachholbedarf besteht. Der rote Faden bleibt immer derselbe – bewusster Umgang mit Wissen, Systematik und Zeit. Diese sechs Prinzipien sind keine Theorie. Sie sind eine Erkenntnis aus erfolgreichen Jahren Praxis – in Forschung & Entwicklung, in der Industrie, zwischen der Schweiz und den USA.
Nur so konnte ich in einem hochkompetitiven Umfeld in den USA über viele Jahre überhaupt mithalten.
Die Mühlen mahlen langsam. Das ist keine Überraschung — das ist die Realität in etablierten Organisationen. Was ich ich in meiner Kaizen- und Lean-Funktion mache, ist nicht die Erwartung dass sich alles sofort ändert, sondern die Fähigkeit kontinuierliche Verbesserung anzustossen und am Leben zu erhalten. Das tun viele automatisch in Innovativen, dynamiscchen Unternehmen. Ich erkläre Mitarbeitenden oft, dass Scheitern in einem frühen Stadium nichts kostet — und zum Prozess dazugehört. Auch wenn das manchmal bedeutet, geduldig zu sein. In der Entwicklung habe ich manchmal Experimente im Stundentakt verworfen – um iterativ näher ans Ziel zu kommen.
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